Een gesprek moet veilig zijn. Wat betekent dat eigenlijk?

Je hebt dat vast ook wel eens gehoord. Als je in een team werkt moet het veilig zijn zodat iedereen zijn mening durft te geven. Klinkt logisch, maar het houdt me ook wel bezig. Wat is ‘veilig’ eigenlijk? Er gebeurt toch niks ernstigs als je zegt wat je denkt?

Het houdt me vooral bezig als ik ondernemers en leidinggevenden begeleid, omdat zij graag hebben dat medewerkers hun mening geven en willen dat die medewerkers dat meer gaan doen.  Dus hoe kun je dit als leidinggevende voor elkaar krijgen? Hoe kun je het zo veilig maken dat mensen hun inzichten vrijelijk met elkaar en met jou uitwisselen?

Natuurlijk denk je dan meteen aan open deuren als: je moet ook wel echt luisteren naar mensen en vooral niet kortaf of boos worden als ze eens iets zeggen waar je het niet mee eens bent. Dat weet iedereen wel. En toch, als je eens goed in de spiegel kijkt weet je dat dit niet altijd lukt. Want je hebt zelf toch al de oplossing bedacht. En de bezwaren en ideeën waar anderen mee komen zijn al lang door jouw hoofd gegaan. Toch? Ik hoor ook regelmatig de opmerking: “Als iemand met écht goede argumenten komt wil ik mijn mening wel bijstellen, hoor.” Ja, vind je het gek dat mensen het dan al opgeven voordat ze beginnen om hun mening te geven…

Volgens mij is de grote uitdaging om, op het moment dat je de ergernis voelt opkomen, nog steeds rustig, geduldig en nieuwsgierig te blijven, nog steeds de inbreng van anderen te waarderen en serieus te nemen. Hoe doe je dat?

Een beeld dat kan helpen is ‘het vat van gezamenlijke inzichten’ (mede gebaseerd op het boek ‘Crucial Conversations’ van Kenny Patterson e.a.): een gesprek of overleg is een middel om het vat van gezamenlijke inzichten te vullen. Als dat groeit is dat om twee redenen nuttig: de beschikbare informatie is nauwkeuriger en relevanter, zodat er betere keuzes gemaakt kunnen worden. Bovendien ontwikkelt iedereen inzicht in de reden van de gekozen oplossing of het genomen besluit en ontstaat er een grotere betrokkenheid. Wat overigens niet wil zeggen dat er bij elk besluit consensus moet zijn!

Harry van de Pol heeft een mooi boek geschreven met een hartstochtelijk betoog om meer te luisteren naar elkaar (‘Harthorend’). Hier komt een stukje hogere menskunde: hij zegt dat luisteren niet iets passiefs is, maar dat het in essentie een gevende beweging is. Als je goed luistert, geef je erkenning. 

Als je goed luistert, geef je erkenning.

Wat is dan goed luisteren? Dat is niet: luisteren vanuit een oordeel, dan sluit je jezelf af voor verdere informatie. Dat is ook niet: luisteren vanuit angst, bijvoorbeeld voor wat je gaat horen, voor het verlies van controle of voor emoties. Of luisteren vanuit behoefte, bijvoorbeeld de behoefte aan bevestiging, waardering of harmonie.

Het begint bij iemand de ruimte geven om te spreken en vervolgens echt te horen wat de ander zegt. Ook oor hebben voor het gevoel waarmee iets gezegd wordt. Met als hoogste doel om de ander te begrijpen of zelfs te aanvaarden zoals hij of zij is….ook al ben je het er niet mee eens.

Ik zei het al: hogere menskunde. En de weg naar veiligheid in gesprekken. Wellicht helpt nog een praktische tip: als je de irritatie voelt opkomen, geef je hersenen dan een probleem om over na te denken: ”Waarom zou een redelijk, rationeel en fatsoenlijk mens dit zeggen of doen?”. Dat helpt je misschien bij het vasthouden van de nieuwsgierigheid, rust en het geduld.

Door mijn schuld, door mijn schuld….

Oké, alle katholieken onder jullie kunnen nog vanalles achter de titel plakken, dus hiermee verraad ik mijn ‘roots’… ik kreeg dit riedeltje spontaan in mijn hoofd toen ik over het onderwerp van deze blog nadacht. Het onderwerp is namelijk ‘schuld’ of – beter nog – hoe ga je ermee om als iemand iets fout gedaan heeft? De algemene opvatting die heerst over schuld is dat het goed is als iemand inziet dat hij iets fout gedaan heeft, omdat hij er dan pas verantwoordelijkheid voor kan nemen en eventueel bereid zal zijn iets te veranderen.

Nu had ik enige tijd geleden een akkefietje bij mijn sportvereniging omdat iemand nooit een rondje gaf maar wel meedronk als anderen een rondje gaven. Dat gaf op een gegeven moment zoveel commotie dat ik vond dat er iets aan gedaan moest worden. De dame in kwestie leek namelijk zich van geen kwaad bewust, terwijl de rest steeds bozer werd, maar niets zei. Dus heb ik haar op een vragende, open, vriendelijke manier geconfronteerd met het feit dat ze nooit een rondje gaf. In de hoop dat ze zou zeggen: “Ah ja, dat is inderdaad zo, sorry daarvoor. Vanaf nu doe ik gewoon mee.”

Denk je dat ze dat zei? Nee natuurlijk! Ze ontkende, ging zichzelf verdedigen, werd boos (achteraf), is uit het clubje gestapt en het is nu nog steeds een beetje ongemakkelijk als we in elkaars buurt zijn. Kortom, dit confronteren was niet echt effectief. Het had wel effect, maar niet het effect dat ik beoogde.

Coert Visser schreef enige tijd geleden al dat er een alternatief is, namelijk de aandacht van iemand richten op de gewenste situatie in plaats van dat we hem of haar verantwoordelijk houden voor problemen. Hiermee voorkom je het jezelf verdedigen en rechtvaardigen, naar anderen wijzen of omstandigheden aanvoeren. En maak je ruimte voor oplossingen.

Coert geeft het voorbeeld van de support group approach, een oplossingsgerichte aanpak om klachten over pesten op te lossen, vooral op basisscholen. “Bij deze aanpak worden kinderen niet geconfronteerd met hun pestgedrag en er wordt niet van hen verwacht dat ze toegeven dat ze zich slecht hebben gedragen. In plaats daarvan worden ze uitgenodigd en aangemoedigd om gewenste, positieve gedragingen te laten zien.” Hier kun je er meer over lezen, mocht je hier specifiek interesse in hebben (in het engels).

Ditzelfde principe werkt vast ook bij volwassenen. Dus hoe zou het uitgepakt hebben als ik op deze manier het gesprek ingegaan was? De gewenste situatie in mijn voorbeeld is dat het gezellig is als we wat drinken na het tennis. Daar hadden we het over kunnen hebben, hoe we dat zouden kunnen bereiken. Misschien is het helemaal niet belangrijk dat iedereen regelmatig een rondje geeft, en misschien ook wel. In ieder geval hadden we het dan over oplossingen kunnen hebben, in plaats van over wat iemand verkeerd doet.

De volgende keer beter….

Oh, it’s lonely at the top!

De laatste tijd is eenzaamheid direct of indirect een onderwerp waar ik met ondernemers over spreek. Ik denk dat bij ondernemerschap inderdaad een bepaalde mate van eenzaamheid zit ingebakken. Je bent nooit meer een gelijk onderdeel van de groep die je medewerkers vormen. Je partner thuis heeft niet het zicht op je bedrijf of heeft eigen wensen of angsten waardoor je niet alles kunt bespreken. Zelfs als je een compagnon hebt is het een uitdaging om echt contact en verbinding te houden.

In de Volkskrant stond enige tijd geleden een zevendelige serie ‘de stijl van de leider’, waarin verschillende Nederlandse leiders geïnterviewd werden over leidinggeven.  Marlies Dekkers – volgens mij de enige ondernemer die geïnterviewd werd voor deze serie – zei daar: “Je moet als leider ook echt een leider zijn, met alle consequenties die daarbij horen. En dan is de grootste consequentie natuurlijk de eenzaamheid. Die consequentie is moeilijk te nemen. Niemand wil eenzaam zijn, zo zit een mens niet in elkaar. (…) Uiteindelijk sta je toch alleen. Het is jouw droom, jouw ambitie, en daar hoort eenzaamheid bij.”

Zij heeft zelf die eenzaamheid geaccepteerd, dat heeft haar geholpen om hier minder last van te hebben. Het heeft dus zin om naar je eigen denkproces kijken, want dat vergroot of verkleint juist je eenzaamheid. En om te kijken naar wat jij doet dat bijdraagt aan deze eenzaamheid. Ik ken een ondernemer die tot de conclusie kwam dat hij zelf afstand creëerde doordat hij zich nooit kwetsbaar toonde en vond dat hij altijd de antwoorden moest hebben. Hij is zich meer gaan openstellen waardoor hij een ander contact met mensen kreeg en zijn eenzaamheid minder werd.

Daarnaast kun je ook heel praktisch iemand zoeken waarmee je kunt sparren, die je begrijpt en je klankbord is bij het maken van keuzes (iemand zoals ik ). Of je vindt een collega ondernemer die niet oordeelt maar luistert en je begrijpt. Of je neemt mensen in je bedrijf aan die beter met je kunnen meedenken….

Kortom, eenzaamheid krijg je gratis bij de onafhankelijkheid en zelfstandigheid van het ondernemerschap, maar je hoeft er volgens mij niet onder te lijden! En als je er dan toch eens last van helpt, is gedeelde smart misschien halve smart…..Randy Newman zong als eens “oh, it’s lonely at the top”:

Passie in een nieuw jassie

Een beetje flauwe titel, ik weet het. Wat ik ermee wil zeggen is dat ik graag op een andere manier naar passie kijk dan wat ik er meestal over hoor of lees. Want tegenwoordig verwachten mensen (van zichzelf) dat ze hun passie vinden. Datgene waar je opperste voldoening uithaalt, flow ervaart, energie en toewijding voelt. En als je dat niet in je werk hebt is er dus iets mis.

Dit idee van passie legt volgens mij de lat veel te hoog ten aanzien van hoe je je moet voelen. Ik zie mensen die zichzelf de put in praten en die vast komen te zitten in deze gedachtes. Als je niet overwegend euforisch bent, doe je niet wat je hart je ingeeft. Maar als ik mijn hart vraagt wat het wilt, blijft het oorverdovend stil. Ja, mijn hersenen produceren allerlei gedachtes, maar mijn hart? Nou nee.

Eind vorig jaar werd op televisie de serie ‘Leiders gezocht’ uitgezonden, een programma van de NTR (nog te vinden bij ‘Uitzendinggemist‘). In de aflevering ‘De geboren leider’ worden Reynier, Floris en Pepijn van Bommel geïnterviewd, van de schoenen. Ze geven een heerlijk nuchtere kijk op hun ondernemerschap. Zo vertelt Reynier onder andere: ’Ik ga met grote regelmaat met tegenzin naar het werk omdat ik weet dat het een vervelende of lastige dag wordt, maar er is niets mooiers dan doen wat ik doe.’

Dat is toch heerlijk, dat je als ondernemer mag toegeven dat je regelmatig met tegenzin je werk doet?

Ik moet nu zelf wellicht keuzes maken in mijn bezigheden. Ik denk dan: wat vind ik het leukst? Sommige mensen lijken dat raar te vinden. ‘Leuk’ is geen goed woord meer, het heeft een imago van oppervlakkigheid. Wat mij betreft vat ‘leuk’ juist alle dieperliggende wensen, waarden en gevoelens goed samen. En het haalt alle opgeblazen verwachtingen weg die aan het woord ‘passie’ kleven.

Als je vertelt wat je doet en je ogen gaan ervan glimmen zit het in de kern goed. En dat hoeft echt niet voor 100% van je werkzaamheden te gelden, als de balans maar doorslaat naar de positieve kant. ‘Leuk’ is het nieuwe jassie van passie. Of ‘mooi’, in de woorden van Reynier van Bommel.

Je psychologische immuunsysteem

Roos Vonk is hoogleraar sociale psychologie aan de Radboud Universiteit Nijmegen en een kei in het voorhouden van een spiegel, op een ontregelende en tegelijkertijd grappige manier.

Een paar weken geleden stond in de Volkskrant een interview, waarin ze vertelt dat mensen een heel handig psychologisch immuunsysteem hebben dat als een soort spindoctor werkt: wat er ook gebeurt, je vindt altijd wel een manier om het voor jezelf zo te draaien dat je er toch vrede mee kunt hebben.  Als je onenigheid hebt denk je: wat is die ander toch onredelijk, staat helemaal niet open voor argumenten. Als een klant niet met me in zee wilt, denk ik achteraf: dat is ook maar beter, want het klikte niet. Als je een ander pijn doet ligt dat aan zijn gevoeligheden want dit was niet je intentie.

Kortom, een mens ziet zichzelf altijd als adequaat reagerend op de situatie zoals hij die waarneemt. Heerlijk. Gelukkig houden we onszelf hiermee overeind en verzekeren we er ons zelf van dat we ertoe doen en dat we goed zijn.

Sommigen van ons lassen af en toe een moment van beschouwing in en dan zie je dat je gevoeligheden en zwaktes hebt, net als ieder ander. Op dat moment staan je bewuste en onbewuste in wisselwerking met elkaar en kun je kiezen: volg ik mijn instinct, of kan het ook anders.

Je hoeft trouwens volgens Roos Vonk niet al te diep te gaan graven over waarom je bent wie je bent: Nadenken over jezelf leidt niet tot zelfkennis, alleen tot privé-theorietjes die je hooguit als een leuke hobby kunt beschouwen. En tot depressie.

Kortom, realiseer je dat je net zoveel aan zelfbedrog doet als ieder ander. Sta af en toe stil bij wat er werkelijk aan de hand is zodat je een keuze hebt om anders te reageren. Maar tob niet te veel over jezelf:

Voor iedereen die vaak tobt over zichzelf heb ik slecht nieuws: het gaat niet om jou. Niemand is met je bezig. Het goede nieuws is: het gaat niet om jou! Je kunt ontspannen. Blunders, kapsels die niet willen zitten, wat het ook is waar je je druk om maakt: niemand let op je. Andere mensen zijn óók met zichzelf bezig, net als jij.

Mooi. Ik voel mijn psychologisch immuunsysteem in werking treden: wat heb ik toch weer een leuk bericht getypt. En als je het niet leuk vind ligt dat aan jou, je begrijpt het dus gewoon niet. Of probeer ik zo mijn onzekerheid te maskeren? Ach, wat maakt het uit, je bent nu toch al afgehaakt of vergeet het weer omdat je niet met mij bezig bent maar met jezelf….gniffel.

Tegenwerkers of medewerkers?

Kortgeleden las ik het boekje ‘Doorbreek de cirkel! Hoe managers onbewust verandering blokkeren’ van Arend Ardon. Zelden heb ik met zoveel plezier een boekje gelezen over management! Omdat het zo goed verwoordt hoe ik tegen leidinggeven aankijk. Omdat het kort en krachtig is. Omdat het veel belangrijker is dan al die dikke ingewikkelde boeken die geschreven worden over bijv. complexe problemen. Kortom: ach, had ik het zelf maar geschreven.

Het boekje gaat er over dat “het verandersucces sterk wordt bepaald in de dagelijkse interacties van managers onderling en managers met hun medewerkers. Terwijl je met je medewerkers praat bepaal je met je gedrag of er echt iets verandert. Juist dan creëren we terugkerende problemen en laten we (onbedoeld) het proces vastlopen. Kijk en luister eens goed hoe je als leidinggevende praat. Bedenk je veel veranderingen voor de medewerkers? Heb je de indruk dat het steeds weer van jou moet komen? Praat je over draagvlak verkrijgen voor je ideeën? Misschien heb je dan wel een antwoord op de vraag waarom medewerkers zo afwachtend zijn…..”

Er is een aantal typische (onbewuste) aannames over veranderingsprocessen die de meesten van ons hebben. Ik heb ze zelfs geleerd tijdens mijn studie Bedrijfskunde!

• Verandering komt tot stand door initiatief van het management
• Het management is in staat om met behulp van de juiste methoden de medewerkers te veranderen, zoals door draagvlak te creëren
• Omdat medewerkers bij voorkeur niet veranderen, moet het management de medewerkers onder druk zetten, door bijvoorbeeld nogmaals de noodzaak uit te leggen
• Medewerkers zullen weerstand vertonen want dat hoort bij verandering

Als je het zo leest denk je dat het verouderde ideeën zijn, maar ik merk bij mezelf ook dat ze erin sluipen, dat ze maar moeilijk los te laten zijn en dat – vooral als het spannend wordt – ze toch snel weer de kop opduiken. Het probleem is dat deze aannames een self-fulfilling prophecy worden. Als medewerkers zich dan daadwerkelijk zo gedragen is het dus: zie je wel! En dan gaan we nog meer ons best doen en nog meer druk zetten.

Hoe kan het anders? Onder andere door andere aannames te volgen:

• Medewerkers zijn weldenkende mensen die graag hun werk goed uitvoeren, ze brengen zelf constant kleine veranderingen aan
• Het management is in staat om vernieuwing en verbetering te stimuleren door samen met medewerkers blokkades weg te nemen en nieuwe wegen te onderzoeken: “Ik weet het ook niet precies, laten we het samen proberen”.
• Medewerkers willen graag serieus genomen worden; zij hebben waardevolle informatie tot hun beschikking die aanvullend en soms strijdig is met die van het management. Samen leg je de puzzel met stukjes informatie.
• Als medewerkers zien dat hun bijdrage waarde toevoegt, proberen ze niet ‘eronderuit te komen’.

Sta eens stil bij hoe je zelf in je dagelijkse interacties met je medewerkers het proces positief beïnvloedt of juist blokkeert, vooral als het spannend wordt…. ik probeer het ook, maar dan niet met medewerkers maar met de teams en ondernemers die ik begeleid!

Zonder baas de beste resultaten

Op dit moment ben ik betrokken bij de organisatie van een bijeenkomst in Eindhoven, op non-profit basis. Wat wil zeggen dat iedereen die bij de organisatie betrokken is, zo’n 20 mensen, dit op vrijwillige basis doet. Waarom? Omdat het een TEDx bijeenkomst is en TED fantastisch is (kijk maar eens op TED.com) en omdat je weer nieuwe leuke mensen leert kennen. Maar gaandeweg blijkt er ook nog een andere reden te zijn dat ik er veel tijd in stop, zonder dat het financieel iets oplevert.

Het is namelijk ook gewoon erg leuk om er mee bezig te zijn én - het is nu een week voordat de bijeenkomst plaatsvindt - het lijkt een prachtige bijeenkomst te worden. Boeiend, hoe op deze manier door een groepje vrijwilligers met veel plezier zo’n mooi resultaat neergezet wordt.

Dus vraag ik me af wat de kenmerken van dit topteam zijn…:

• Er is een aantrekkelijk toekomstbeeld en korte-termijn-doel
• Niemand is de baas. Er is niemand die de controle heeft, niemand wiens mening belangrijker is, niemand die geacht wordt de oplossingen te hebben voor problemen. Beslissingen worden in consensus genomen of door gewoon te doen.
• Iedereen is vrijwillig tot het team toegetreden en heeft zelf gekozen waar hij of zij zich mee bezig wilt houden.
• Er is een structuur van commissies, waarbij voor overlap tussen de commissies gezorgd is en er dus makkelijk informatie tussen de commissies heen en weer gaat.
• De commissies zijn klein, slechts 4 tot 8 mensen in één groepje.

De conclusie is dus: stel een aantrekkelijk korte termijn doel, schaf de baas af, werk alleen met mensen die er zelf voor kiezen, betaal niemand en zorg voor kleine groepen en een goede onderlinge communicatie. In een traditionele organisatie is een aantal van deze dingen nog te regelen, maar ‘schaf de baas af’ en ‘betaal niemand’ zijn wel lastiger.

Waar ik ook nog aan moest denken is dat de ultieme vorm die aan deze kenmerken voldoet een samenwerkingsverband tussen zelfstandige professionals is. Is dat dan de organisatievorm van de toekomst? Iedereen ondernemer? Ik denk dat de klassieke organisatie niet snel zal verdwijnen en ben tegelijkertijd benieuwd hoe snel nieuwe organisatievormen de norm gaan worden. De tijd zal het leren.

Voor de liefhebber nog een TED filmpje, 3 minuten, waarin duidelijk wordt dat je geen baas nodig hebt, alleen een ‘eerste gek’ waar een ‘tweede gek’ zich bij aansluit….

http://www.ted.com/talks/derek_sivers_how_to_start_a_movement.html